Archivo de Gestión de Proyectos
March 7, 2006 at 10:20 pm · Archivado en Gestión de Proyectos
Escuchado una conferencia sobre comunicación para arquitectos encontré ese dato muy interesante sobre el aprendizaje
El aprendizaje de una habilidad tiende a seguir cuatro etapas generales.
La primera etapa recibe el nombre de incompetencia inconsciente; no sólo se ignora lo que se ha de hacer, sino que tampoco se tiene ninguna experiencia de ello.
La segunda etapa es la de la incompetencia consciente, es la más incómoda, se empieza a hacer y surgen problemas, si en esta etapa, el formador no apoya, puede producirse el desaliento y un primer fracaso.
A continuación se llega a la etapa de la competencia consciente, en la que se es capaz de realizar algo, pero aplicando atención y concentración.
Por último, está la etapa de la competencia inconsciente. La habilidad se convierte en una serie de hábitos automáticos y su mente consciente queda en libertad para hacer otras cosas.
February 23, 2006 at 12:36 am · Archivado en Gestión de Proyectos
Un proyecto mal planificado tomará tres veces el tiempo esperado - uno bien planificado, sólo dos veces.
Advertencia: las fechas en un calendario están más cerca de lo que parecen.
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February 18, 2006 at 1:15 pm · Archivado en Gestión de Proyectos
Continuando con el Post anterior encontre "el Síndrome de Disney"
DICE:
La misión de Disney, como es bien conocido, es "hacer feliz a la gente". Y para el negocio de Disney esto está bien. El problema comienza, cuando uno quiere "hacer feliz a la gente" en un negocio que es el de uno, y no el de Disney.
Sin embargo, en la realidad, sostener esta premisa de "hacer feliz a todo el mundo" sólo nos conducía al cansancio y limitaba nuestra efectividad al no permitirnos especializarnos y enfocarnos.
De esa cuenta, tomábamos trabajos de clientes ventajistas. O de otros que a veces no pagaban. O de otros que hacían demandas absurdas.
Nosotros, con buena voluntad -y poco realismo- aceptábamos afrontar tales demandas.
A veces las satisfacíamos, a veces no.
Pero ciertamente el trabajar para tales clientes, nunca compensaba en absoluto -ni en términos económicos, ni por gratificación- la frustración y el desgaste derivados de aceptar "misiones imposibles".
Saber decir "no", agrega valor a su organización y a su vida personal.
Usted tendrá más tiempo para atender mejor a los que sí valen la pena, se hará experto en un campo determinado, su posicionamiento será mucho más definido y desde una perspectiva puramente pragmática, esto le permitirá cobrar mejor por sus servicios, productos o ideas.
Aprender a decir no, y ejercer este poder estratégico, por supuesto, tiene un costo.
No aprenderlo y querer seguir siendo "de todo para todos", también tiene un costo.
Y me temo que éste último no sólo es mayor, sino que además, cobra sus reales en dinero y tejido humano -el suyo-.
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February 18, 2006 at 1:04 pm · Archivado en Gestión de Proyectos
Que Difícil es Decir "NO", no es nada censillo,
Aquí algunas recomendación e información que puede ayudar y reflexionar para decir NO
Echazar peticiones implica ser capaz de decir "no " cuando se quiera hacerlo sin sentirse mal por ello.
Tenemos el derecho a decir "no" a peticiones poco razonables y a peticiones que, aunque sean razonables, no queremos acceder a ellas.
Razones por las que ser capaz de decir no es importante:
- Ayuda a no implicarse en situaciones en las que después lamentaríamos habernos implicado.
- Ayuda a evitar circunstancias en las que sentimos que se aprovechan de nosotros o que nos manipulan.
- Nos permite tomar nuestras propias decisiones
Antes de rechazar una petición hay que asegurarse de que entendemos lo que nos piden.
Los rechazos de peticiones deben acompañarse de razones y no de excusas. Se dan razones cuando si éstas cambiasen cambiaría la respuesta. Por ejemplo, si la respuesta es "no puedo, estoy ocupado" estamos ante una razón si en caso de no estar ocupados diariamos "sí". Sin embargo, estaríamos ante una excusa si aunque no estemos ocupados seguiríamos diciendo que "no" (y esto ocurre por "estoy ocupado" es una excusa y la verdadera razón es otra, por ejemplo "no me apetece"). Las excusas se pueden convertir en trampas. Por ejemplo, si se pone la excusa "estoy ocupado" para rechazar una demanda, la persona que hace la petición podría preguntar "¿cuándo estarías disponible?".
Creencias poco racionales como las siguientes pueden bloquear respuestas asertivas: "si de verdad le quiero debería acceder a lo que me pide", pues el cariño no implica necesariamente una ayuda constante o excesiva, o "es más fácil acceder a la petición que enfrentarme a cómo reaccionará si no accedo".
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y porque pasa eso, porque no podemos decir NO: porque estamos educados para obedecer
Desde la infancia nos inculcan la idea de que ser responsable y maduro equivale a no saltarse las normas. Vivir desbordados y no tener tiempo libre es signo de éxito profesional y genera buena imagen social, pero ¿qué ocurre con las necesidades personales? La persona que acostumbra a abarcar todo –puede con trabajo extra y es el primero que acude cuando un amigo tiene un problema– suele disfrazar su egocentrismo bajo esa imagen de “todopoderoso”. Tener miedo al conflicto, a desagradar o a que no nos tengan en cuenta, nos hace caer en una actitud excesivamente complaciente que, por otra parte, no tiene por qué ser la consecuencia de haber tenido una infancia difícil –un padre autoritario, un entorno exigente, etc…–. Según Álvarez Campillo, “depende mucho del propio carácter de la persona, de si tiene lagunas en algún otro aspecto de su vida y pretende llenar la autoestima, la confianza o la seguridad desde fuera: alabando, complaciendo y respaldándose en los demás”. Esta actitud sólo puede encubrir el problema, pero la solución radica en la propia persona.
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February 18, 2006 at 7:54 am · Archivado en Gestión de Proyectos
Con este post agrego una categoría de los Siemple y sencillo
Como admitió el propio Tom Peters (Ur-guru - gurú de los gurús) en el mismo artículo de Fortune:
«Somos la única sociedad que cree que siempre se puede mejorar. Por tanto, seguimos dejándonos engañar por personas como yo».
Rupert Murdoch fue más que directo cuando le preguntaron si había algún gurú de management al que siguiera o admirara. Su respuesta: «¿Gurú? Te encuentras alguna joya de vez en cuando. Pero normalmente todo es bastante obvio, sabes. Vas a la sección de negocios de la librería y ves un montón de títulos maravillosos, gastas 300 dólares y luego los tiras todos a la basura».
Hay que darse cuenta de que la complejidad es la base del negocio de los malos consultores. El punto de vista de esta clase de consultores, y puede que sea cierto, es que las empresas no pagarán mucho por algo simple y sencillo. De hecho puede ocurrir que cuanto menos se entienda el informe que se recibe del consultor, más se esté dispuesto a pagar por él. Para muchos, a mayor número de páginas, mayor calidad del informe.
En general se piensa que si fuera simple y sencillo, las empresas lo harían ellas mismas. (Aunque realmente la labor más importante de un consultor externo es simplificar.)
Así pues, para esta gente el truco está en inventar constantemente nuevos conceptos muy complejos. Por ejemplo, la mayoría de las empresas pueden entender qué se quiere decir cuando se habla de competir en el mercado. Por tanto, en un artículo en la revista McKinsey Quarterly, se les dice a los lectores que ahora hay dos mundos en los que competir: el mercado físico (marketplace), y uno nuevo que se llama «mercado espacial» (markspace). (En inglés incluso rima.) El nuevo concepto tiene que ver con crear activos digitales, un concepto que puede confundir hasta a ejecutivos con mucha experiencia.
Para agregar una pizca de duda y confusión a la ecuación, se avisa al lector que «los viejos axiomas de los negocios ya no funcionan», y que las empresas «deben vigilar la cadena de valor tangible; pero también construir y explotar una cadena de valor virtual».
Lo que esperan los autores es la siguiente respuesta del lector: «Rápido, búsquenme el número de teléfono de esos dos tipos de Harvard que escribieron este artículo que no entiendo. Podemos estar en un lío».
Del Libro El Poder de lo Simple
Jack Trout
February 18, 2006 at 7:43 am · Archivado en Gestión de Proyectos, Notas
Cuando Shakespeare escribió Hamlet, tenía 20.000 palabras con las que trabajar.
Cuando Lincoln escribió el discurso de Gettysburg en el dorso de un sobre, tenía unas 114.000 palabras a su disposición. Hoy hay más de 600.000 palabras en el diccionario Webster. Tom Cláncy parece haberlas utilizado todas en las mil páginas de su última novela.
El lenguaje se complica cada vez más. Por tanto, la gente tiene que resistir la tentación de probar algunas de estas palabras nuevas y poco utilizadas. ¿Qué pasaría si algunos de los dichos famosos se hubiera escrito con un estilo más espeso y algunas palabras exóticas? A continuación, una muestra de algunas ideas simples convertidas en complejas:
· Cuando un lecho acuífero produce alto nivel sonoro, es que conduce un caudal determinado.
{Cuando el río suena, agua lleva)
· No por interrumpir el sueño anticipadamente, se inicia la aurora antes de su referencia horaria.
(No por mucho madrugar, amanece más temprano)
· No resulta eficaz adoctrinar a un can adulto, con maniobras innovadoras.
(No se puede enseñar trucos nuevos a un perro viejo)
· Los vapores visibles que afloran de la materia orgánica son el presagio de una conflagración inminente.
(Donde hay humo, hay fuego)
· La persona que hurta habitualmente está convencida de que la generalidad de sus congéneres son de naturaleza similar.
(Cree el ladrón que todos son de su condición)
La buena escritura y el buen discurso no pueden ser confusos, tienen que ser claros y comprensibles, y cuanto más cortos, mejor. (En comunicación, lo simple y breve, dos veces bueno.)
Del Libro El Poder de lo Simple
Jack Trout
February 9, 2006 at 11:05 pm · Archivado en General, Gestión de Proyectos
1. Monitoree como usa actualmente su tiempo
2. Calcule cuánto vale su tiempo
3. Arme un cronograma diario
4. Priorice
5. Aprenda a decir NO.
Interesante articulo para poder adminitrar el tiempo
Artìculo completo
Puede complentar con el libro de ORGANIZATE CON EFICACIA
November 18, 2005 at 7:47 pm · Archivado en Gestión de Proyectos
Cuando he hablado con personas relacionados con los Negocios se comenta sobre el PNL y en ámbito del diseñador gráfico no se dice mucho, la utilizan los que manejan la Diplomacia o como se decián anteriormente Manipulación.
Algunas definiciones del PNL o Programación Neurolingüística son:
…constituye un modelo, formal y dinámico de cómo funciona la mente y la percepción humana cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Leer más…
otra definición
" Podemos considerar la PNL como el software del cerebro humano. Esta técnica describe cómo la mente trabaja y se estructura, cómo las personas piensan, aprenden, se motivan, interactúan, se comunican, evolucionan y cambian."
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November 4, 2005 at 1:44 pm · Archivado en General, Gestión de Proyectos
Para los que manejan Outlook y quieren aumentar su productividad, encontré este sitio con algunas links de programas útiles.
Slipstick.com y 4team.biz
Baje el de Desktop Sidebar y se ve interesante.
September 2, 2005 at 5:12 pm · Archivado en General, Gestión de Proyectos
Por Fin Ya soy Miembro del PMI
July 10, 2005 at 1:19 pm · Archivado en Gestión de Proyectos
DIGA LAS COSAS POR SU NOMBRE: Si alguien le está presionando para tomar una decisión apresurada, dígaselo. "¿Me está presionando para tomar decisiones sin pensar?" Si tal vez le están insinuando algo, dígalo claramente:
"¿estás insinuando que…?". El simple hecho de nombrar la táctica del contrario, lo desarma.
USO DEL SILENCIO: Cuando alguien le ha fallado, haga una pregunta del estilo "¿Cómo se sentiría usted si (describa la situación que la otra persona le ha creado)?". A continuación, silencio total, no le ayude a resolver la pregunta Que se explique, que sude tinta. Tenga preparadas preguntas similares sobre posibles respuestas que pueda recibir y vuelva a emplear el silencio. Conseguirá bastantes cosas, y en el peor de los casos, será una pequeña venganza. En ocasiones, algunos superiores jerárquicos emplean este truco: cuando acaba de hablar el subordinado, ellos no dicen. Así sigue hablando de cualquier cosa y se desequilibra. Estoy casi seguro que usted ya lo ha sufrido alguna vez.
NO DIGA NO: Use palabras positivas y destierre las negativas. Para los japoneses, el empleo de esta palabra es una especie de descortesía y evitan su uso por todos los medios. ¿Qué impacta más, decir "No soy culpable" o "Soy inocente?" Creo que es mejor emplear la segunda. Si va diciendo por ahí: " No se puede hacer…, no estoy loco…, no soy así…", la gente tenderá a creer lo contrario. Usted elige.
¿QUÉ QUIERES DECIR?: Supongamos que alguien adivina lo que usted está pensando y además lo dice o insinúa. O simplemente, que "le han pillado". Es ese momento debe preguntar: "¿Qué quieres decir? o ¿Por qué dices eso?". Con esto consigue: decir algo, ganar tiempo para pensar y decir después algo mejor razonado, aplacar su ira e impedir un ataque irracional, es una respuesta inteligente y además hasta podemos hacer revelar el juego del contrario.
USE LA PALABRA "Y" FRENTE A LA PALABRA "PERO": La palabra pero precede a algo negativo. Por ejemplo, si usted dice: "Está todo arreglado, pero faltan pequeños detalles por concretar" acaba de destrozar todo lo que estaba arreglado. Cuando dice: "Está todo arreglado, y en cuanto se ultimen ciertos detalles estará acabado", el significado es mucho más positivo. Es recomendable realizar ejercicios mentales para construir frases desterrando esa palabra "PERO" y empleando la "Y". Es bueno que se convierta en un hábito, exactamente como con la palabra "NO".
EVITE LA PALABRA "DEBERÍAS": "Deberías", o "debería usted" es una reprimenda Por ejemplo: "debería haber rellenado primero este impreso" se puede cambiar por "la próxima vez, si puede rellenar el impreso, podremos acelerar el trámite"
ORDENES SOLICITADAS: Cambie la expresión " tener que " por "querer". Eso transforma una orden en una sugerencia. Ya veremos en el capítulo de Liderazgo que no suele funcionar con todas las personas y que hay que emplearlo con cierto tipo de caracteres. Por ejemplo, la frase "Tiene que trabajar con Fulano en este asunto" se puede evitar diciendo "¿Por favor, querría coordinar este asunto con Fulano?". Queda más elegante y más persuasivo.
NO PUEDO PORQUE…: Cambie esta expresión por "sí, tan pronto, justo después". En vez de decir "no se puede hacer tal cosa porque…" suena más grato al oyente "tan pronto como… se hará tal cosa"
LA PALABRA "PROBLEMA" CREA PROBLEMAS: Cuando usted diga: "¿Algún problema?", tenga por seguro que se los relatarán. Sin embargo puede usar:
"¿Qué tal va todo?, ¿Todo va bien?", que es una forma mas positiva de empezar una conversación. Como regla general, es recomendable evitar palabras con connotaciones negativas.
DEJE ELEGIR: Cuando quiera que otras personas hagan lo que usted quiera y se queden con la sensación de haber elegido, déles las opciones preparadas por usted. Si quiere que alguien beba vino, puede darles a elegir entre tinto, rosado y blanco. Cualquiera que sea su elección, beberán vino, que es lo que usted quería.
USE EL NOMBRE DE LAS PERSONAS: A todos nos gusta que nos "gasten" el nombre, hágalo usted también. La palabra más preciosa para cualquier persona es su propio nombre.
May 19, 2005 at 1:07 pm · Archivado en General, Gestión de Proyectos, Notas
Cuando alguien se queja, generalmente es que tiene razones para hacerlo. Si se le dan explicaciones, la gente aún se enoja más. Para evitarlo, emplee la ODA (Otorgar, Disculparse y Actuar). Veamos un ejemplo que lo explica:
Un paciente estaba citado para las 10.00 horas. Eran las 13.30 horas y aún no había sido atendido ni se le había dado ninguna explicación. Al final, comido por los nervios se encaró con la recepcionista.
El paciente preguntó: “¿Qué es lo que pasa, tenía cita a las 10.00 y son las 13.30 y nadie me atiende?”. En vez de explicar qué es lo que ocurría, aumentando el enfado de esta persona, se empleó la ODA.
OTORGAR: “Tiene usted razón, tenía una cita a las 10.00 horas…”
DISCULPARSE: “… y siento que haya tenido que esperar tanto tiempo. El doctor está realizando una operación imprevista.”
ACTUAR: “Permítame que llame al hospital y pregunte cuánto mas va a tardar. Gracias por entenderlo y tener paciencia.”
Puede ocurrir que usted no tenga la culpa de esa situación. Imagine que es usted bombero y no logra salvar a una víctima. Si se disculpa, se hace responsable. El familiar del fallecido dice que es culpa suya. Nunca debe darle la razón, o darle esa impresión. La conducta a seguir es:
RECONOCIMIENTO: “Sr. X, siento su pérdida.”
ACTUAR: “¿Cómo puedo ayudar? ¿Hay alguien de su familia a quien llamar?”
